1.5 业务和IT对齐的问题

在组织中有效地使用IT需要实现业务和IT的对齐[27]。业务和IT对齐意味着组织的IT目标、IT计划和IT系统与其业务目标、业务计划和业务流程对齐[28]。简而言之，业务和IT对齐是指组织的所有信息系统以最优的方式与真正的业务需求相一致。业务和IT对齐会增加组织在IT方面的投资回报，从而提高整体的业务绩效[29]。当组织中所有负责IT项目的IT专家都以CEO和其他高管所定义的整个组织的最佳利益为出发点时，就能实现理想的业务和IT对齐[30]，此时所有IT项目都能提高整个组织系统的总体质量（见图1.2）。更具体地说，当业务和IT完美对齐时，每个IT项目都：

●满足局部短期业务的需求和要求。

●有助于实现整体长期战略目标和目的。

●以一种可预测、具有成本效益且无风险的方式实施。

●充分利用和再利用组织内现有的IT资产。

●不会产生需要在未来维护的冗余资产。

●若合适，可在后续IT项目中作为一种资产被加以利用。

●建立在组织计划于未来继续使用的技术之上。

●与其他类似的IT项目同步部署。

●不会引入超出必要的复杂性。

为了实现业务和IT对齐，整个组织应努力明确只有单一“大脑”，其始终能够根据内部和外部环境的所有可用信息在所有领域做出对整体和局部而言最优的业务和IT决策。

然而，组织中的个体参与者根本没有能力做出如此完美的决策。没有一个组织参与者有足够的能力单独代表整个组织做出最优的规划决策，也没有足够的能力落实这些决策。一方面，个人的知识和专长仅限于自身狭窄的专业领域，可能不知道其他领域的关键信息，无法在决策时考虑到这些信息。例如，业务经理可能不知道有什么技术可以解决紧迫的组织问题，而IT专家可能不知道新技术与现有业务问题相关。此外，决策者个人也会受到各种认知偏差的影响，从而降低决策的有效性[31]。另一方面，即使权威的管理者也不能轻易地让其他人遵循其决定，除非其合理性被理解和认同。若已做出的规划决策被其执行者认为是不充分的，则其实施很可能会被抵制、破坏或仿造。

因此，业务和IT的对齐需要集体决策，应有多个组织参与者共同参与。具体来说，只有通过在各利益相关者之间有效协调所有与业务和IT相关的变化，才能在实践中实现业务和IT对齐。理想情况下，组织中所有提议的变化都应被关键的业务和IT利益相关者理解和批准，以确保这些变化满足基本关注问题和利益。

1.5.1 对齐过程中涉及的相关参与者

在实践中，完美的业务和IT对齐不易实现。在真实组织中，理想的业务和IT对齐需要参与业务和IT决策及IT系统实施的所有相关参与者相互理解和认同。这些参与者服务于组织的不同职能领域，在组织架构中处于不同的层次。他们有着不同的职位、职责、背景、受教育程度、能力、专业知识、目标、利益、关注点、规划视野、个性、心态和对现实的看法。本质上，从业务和IT对齐的角度看，相关参与者几乎包括组织中所有业务经理和IT专家，上至CEO下至初级软件开发人员都应包含在内。此外，即使是最大公司的IT部门，通常也不会雇用对开发、运行和维护整个IT环境所需的所有技术都很了解的IT专家。因此，许多组织的IT项目通过咨询或外包由专门从事相应技术工作的合格合作伙伴和供应商提供。从业务和IT对齐的角度来看，这些代表客户组织参与实施IT系统的外部第三方也可被视为相关参与者。

协调大量互不相同的参与者将对组织提出巨大挑战。具体而言，从业务和IT对齐的角度来看，导致计划和活动协调不力的大部分问题的是相关参与者间三个不同方面的多样性。首先，所有的相关参与者可被粗略地划分为业务参与者和IT参与者。一方面，业务参与者对商业战略和流程、商业机会和问题、客户需求和偏好、竞争优势和劣势、相关的法律和法规、市场份额和利润都很了解。业务参与者几乎不了解IT，通常认为大多数与IT有关的谈话是毫无意义的技术废话。另一方面，IT参与者对技术、系统、供应商软件包、应用程序、编程语言、数据库、操作系统、服务器、网络和硬件都很了解。即使IT参与者很了解业务术语，也可能无法从业务参与者的角度理解不同软件和硬件对于组织的整体业务性能的相对重要性或相关性。这种知识和背景的差异阻碍了业务参与者和IT参与者理解彼此[32]。

其次，所有相关参与者都可被大致分为战略参与者和战术参与者。一方面，战略参与者关注长期的商业和IT战略规划、商业和IT环境中新出现的全球趋势、整个组织的商业和IT能力、战略伙伴关系、颠覆性的影响以及其他可能长期影响整个组织业务的基本因素。战略参与者可能不知道其高阶计划究竟如何才能落地，也不知道独立业务单元的关键战术需要、需求和问题。另一方面，战术参与者关注的是业务和IT战术规划，在业务单元中执行特定的业务流程，引入具体的局部变化，进行渐进式的优化，部署具体的IT系统或项目，并在短时间内解决其他紧急问题。战术参与者可能并不清楚旨在实现关键局部目标的活动将如何有助于实现战略参与者制定的长期整体（或全球）愿景。这种规划视野和范围上的差异抑制了战略参与者和战术参与者间就长期和短期目标、全球和地方需求、重要和紧急需求之间的平衡达成一致。

最后，所有相关参与者可被粗略地分为内部参与者和外部参与者。一方面，内部参与者对自身组织的具体情况非常了解。他们了解所在组织如何运作，也了解有哪些角色、业务流程、系统和技术。内部参与者可能并不知道前瞻性技术、供应商最新产品、现有产品的具体功能或既定的行业最佳实践。另一方面，外部参与者（如顾问、合作伙伴、供应商和外包商）非常了解其利基市场或领域。他们是特定技术、产品或方法的专家，并倾向于实施最新的行业最佳实践。外部参与者可能不知道客户公司的具体组织特征，包括客户独特的需求或机会、历史或文化、业务流程或技术景观的特殊性、传统标准或路径限制。这种观点上的差异阻碍了内部参与者和外部参与者之间的有效沟通。

1.5.2 对齐过程中涉及的主要参与者群体

前文讨论的三个方面的多样性展示了使不同决策者群体相互分离和疏远的主要边界。这些边界阻碍了不同参与者间的有效沟通、相互理解和协作，破坏了组织中的业务和IT对齐[33]。具体而言，所有参与战略决策和IT系统实施的相关参与者都可以有条件地被这些边界分为五类：业务高管、IT高管、业务单元经理、IT项目团队和第三方[34]。业务高管包括所有负责战略规划和做出投资决策的高级业务经理，如首席执行官、其他高级主管和业务单元负责人。IT高管包括所有负责根据业务需求安排IT部门工作的高级IT经理，如CIO、IT主管、IT交付和支持主管。业务单元经理包括所有负责日常运行常规业务流程的业务经理和运营人员，如普通销售经理、营销专家和产品设计师。IT项目团队包括所有负责实施新IT项目的项目经理和IT专家，如业务分析员、软件开发人员和基础设施工程师。第三方包括所有外部承包商、外包商、顾问、产品供应商和交付伙伴，其根据行业最佳实践为组织实施特定的IT解决方案。这五类相关参与者及其基本关注点被三条主要边界分开，如图1.3所示[35]。

1.5.3 参与者之间沟通不畅是错位的根源

从业务和IT对齐的角度来看，图1.3所示的三条主要边界极大地复杂化了组织中不同参与者群体的沟通、协作和相互理解。同时，不同参与者之间沟通不畅和缺乏相互理解往往导致信息系统规划的不充分，相关利益者的基本利益往往相互冲突，这未得到考虑。反过来，不充分的信息系统规划最终会导致业务和IT错位——IT项目只解决一些即时需求，却无法优化整个组织系统（见图1.2）。业务和IT的错位表现为组织中各种与IT相关的低效率，包括以下状况：

●IT项目提升了最不重要的业务能力。

●IT项目解决了局部业务单元的紧急需求，但并未推动整个组织实现长期的战略业务愿景。

●业务高管不了解IT预算用于何处，以及IT在何时交付何物。

●不同的业务单元以不同的方式部署相同的业务流程。

●不同的业务单元无法访问其业务所需的数据。

●商业上最敏感的数据被储存在最不安全的IT系统中。

●脆弱的遗留系统威胁着关键的业务运营。

●未经验证的技术或方法导致故障频繁发生。

●技术景观过于复杂、不灵活且难以改变。

●每个新IT项目都会引入昂贵的供应商新产品或新技术。

●现有的平台未被利用，所有的IT系统均从头开始部署。

●已有的最佳实践未被重新应用，每个新IT项目都在“重新发明轮子”。

●IT预算被用于支持重复的或多余的IT系统。

由不充分的信息系统规划引起的潜在问题清单还可以继续列下去，但业务和IT之间持续的错位最终会导致IT投资的浪费、对IT的普遍失望和整体业务绩效的降低。图1.4展示了沟通不畅、IT规划不充分与随之而来的业务和IT错位之间的联系。

业务和IT对齐问题是一个不可避免的、固有的、天然的问题，需要在目标和关注点相互冲突的多个参与者群体间建立有效的沟通。这是一个难以解决的问题，并无简单明了的解决办法。改善组织中的业务和IT对齐问题是一个极具挑战性且重要的实际目标。在过去的40多年里，实现业务和IT对齐以及改善信息系统规划一直是IT高管最重要的问题之一[36]。