第二节 企业韧性模型及其要义

多年来人们一直在争论，什么样的企业才是值得尊敬的伟大企业，什么样的组织才是该追求的目标。在风险较小的平稳发展年代，人们不约而同地将规模大、利润高视为企业追求的目标，“做大做强”成为企业的审美标准。然而，经历了“灰犀牛”与“黑天鹅”[1]重叠出现的剧变时代，尤其是经过疫情、中美经贸摩擦等地缘冲突和自然灾害的轮番洗礼后，大多数行业受到外部冲击的次数和严重程度都在不断增加，效率至上、大而强的目标反而更容易令企业受损。人们开始重新审视和思考，大而强不再是企业的首要目标，活下来才是——毕竟做多大多强都只是无数个0，而“做久”才是那个1。

从做大做强到做久，企业的发展进入了一个约束条件更多，也需要更强内核力的时代，这让企业的审美标准发生了迁移。那么，企业怎样才能做久？

必须提升韧性。

韧性原是一个物理概念，指材料在塑性变形和断裂过程中吸收能量的能力。将韧性运用在宏观经济领域，是指一个经济体有效应对外部干扰、抵御风险冲击，实现经济自主和可持续发展的能力。将韧性运用在企业经营管理中，则是指企业遭遇重创时的抗压力、走出逆境的恢复力，以及迅速找到新机会的发展力。就像拳击选手要赢得比赛胜利，一方面要强力“扛揍”；另一方面，当对方打不倒你时，就要迅速调整状态，寻找机会击倒对手。

企业只有具备韧性，才能在无法预见的各种危机和风险中活下来。长期来看，高韧性企业的存活率高出其他企业近一倍。活下来的本质，不是逃避风险，而是形成一种能屈能伸、快速灵活的适应能力，在风险突然到来时不仅能在短期内扛住压力、拥抱风险，还能快速修复并进化发展、再次找到新机会。

之所以这么说，是因为有些风险我们根本规避不了，“无法预见的风险”已经替代“可预见的风险”成为未来的常态。通常，面对危机风险，人们会本能地寻求规避或降低风险的方法。但仔细想一下，风险来了，你能逃掉吗？这很难。恐怕还没等逃掉，自己就已经被压垮了。同理，风险来了，你真能降低它吗？这也很难。不论是外部慢性压力还是急性冲击，风险本身很难降低，我们只能想办法减少它带来的潜在威胁或损失。真正优秀的企业在面对危机和风险时，做的不是选择逃避或降低风险，而是积极应对风险。

用什么来应对？就是用平日里养成的韧性。

正因如此，提升韧性虽然不一定会降低企业面临的风险程度，但会让企业在面对风险时不那么慌乱，而是从容应对。然而，很多企业的认知仍然停留在过去，采用截然不同的态度来对待风险，于是形成了两种风格迥异的发展策略。一种是完全规避风险的策略，另一种是随时应对风险的策略。

完全规避风险的策略，是试图用“打疫苗”的方式让自己长期免疫，但结果往往不尽如人意，因为你不可能把所有疫苗都打一遍，尤其是那些猝不及防的随机性风险，根本没有疫苗可打。随时应对风险的策略看起来磕磕绊绊，却一直通过试错进化向上成长，韧性不断增强，从长期来看其生存的可能性和发展态势要好于前者。因此，按照不同的风险应对策略，企业可以分为两类：一类是韧性企业，另一类是刚性企业。绪图1是韧性企业与刚性企业的对比图。

注：上图中的虚线与实线的距离代表抗压力、恢复力和发展力的大小。

韧性与刚性究竟有什么差别？这需要从三个维度去审视，即抗压力、恢复力和发展力。下面从这三个维度来比较韧性企业与刚性企业的差异。

在抗压力上，韧性企业可以通过“形变”的方式来吸收外界的冲击波从而形成缓冲，允许极端危机情况存在一段时间，比如启动应急预案或备份计划，给自己喘息机会；刚性企业则很难在短时间内发生形变，它只能直接“硬刚”外部风险危机，企业的底子厚还好，能支撑一段时间，如果企业底子薄又缺乏应急措施，很快就会“破防”。

在恢复力上，韧性企业会通过进化试错和各种创新不断增强对外部环境变化的适应能力，一面承受压力一面快速调整恢复，刚性企业则因进化试错能力不足、恢复速度慢而一直承受巨大压力，甚至一蹶不振乃至消亡。

在发展力上，韧性企业会从危机中发现可能隐藏的未来新机会，通过快速灵活地调整策略转换轨道，找到新的发展模式，刚性企业则通常会固守旧有模式、不舍得放弃曾经成功的模式，从而导致发展落后、裹足不前。

综上所述，韧性就是一家企业在危机中抵抗压力、迅速恢复进而找到新发展路径的一种动态能力。

韧性企业和刚性企业的区别，就像水和岩石的区别。水会根据物体的形状迅速适应它，虽至善至柔，却最终能穿石而过，将韧性的优势演绎到极致。反观岩石面对外部冲击，只能以硬对硬，难以屈伸。相较于岩石，水更有灵活度和变通性；相较于水，岩石虽然有强抗压力，但一旦突破临界点就容易破碎，之后再难恢复。

不知你有没有发现，每当台风或暴风骤然来袭，被吹倒甚至连根拔起的是什么树？一定是那些笔直挺拔的大树，而不是“随风飘摇”、形态弯曲的树木。

在暴风骤雨中，笔直挺拔的大树因为缺乏缓冲空间而只能硬挺，它可以在一段时间内屹立不倒，但最终往往因抵抗不住长时间的风暴袭击而折断，难以复原。形态弯曲的树木则以柔克刚，通过弯曲的树型让自己“顺风而动”，卸下暴风雨带来的冲击力，给自己营造了更大的迂回空间。因此，它们可以抵抗更猛烈的风暴，并且在风暴结束之后快速恢复，获取新的生长空间和方式。

笔直大树和弯曲小树其实都具备抗打击力，但前者用的是“刚”，后者用的是“柔”，后者让自己的承受极限和临界点高了很多。

所谓临界点，就是企业的极限生存点。极限生存说的是这样一种情况：企业针对未来可能瞬间消亡的极端情况，反推出自己的安全底线，进而采取相应措施来对冲风险，让自己渡过危机的生存管理方法。这是一种针对发生概率小但后果极严重的风险情况进行的超前管理，其核心也是具备韧性。

那么，用韧性抵御和对抗风险背后的机理又是什么？

是冗余设计。

冗余本是一种设计思路，是指在系统、信息、数据、程序、结构、服务、软件或硬件中存在的多余或重复的部分。冗余看似是浪费，但在很多场景中是刻意采用的方法，目的是增强系统的安全性和可靠性。比如，在计算机系统中使用多个硬盘阵列以保证数据备份和恢复，或者在通信工程中，冗余配置的部件可以在系统发生故障时及时介入并承担故障部件的工作，从而减少系统的故障时间。

对企业来说，冗余设计是区分韧性企业与刚性企业的关键指标。众所周知，刚性企业通常求稳，但刚性企业并非没有冗余设计，然而它更需要自上而下严密的设计，并按照既定的轨道规则稳健向前发展，因此其冗余设计相对保守，缺乏足够的灵活度和变通度，给风险让渡的弹性空间小。相比之下，韧性企业的冗余设计就有更高的灵活性和调整空间，给风险让渡的弹性空间大，因此“折断”的临界点也就高很多，从而可以应对更高的风险。

所以，在变幻莫测的市场环境和政治社会环境中，企业“有弹性的坚持”比“无屈伸的硬刚”更有价值，通过冗余设计让自己的灵活度和效率同步提升，快速应对环境突变和外部冲击，实现极限生存，这恰恰是企业必须具备的一种独特的核心能力。

众所周知，企业必须拥有核心能力，这样才能具备竞争优势，从而在激烈的竞争中屹立不倒。但核心能力不是狭义而是广义的，它不仅仅指企业在技术、产品、渠道或模式上的专业核心能力，还指一种随环境变化快速调整的动态核心能力，最终表现为企业韧性。

一家成功的企业一定同时具备这两种不可替代的能力：一是专业核心能力，它保证了企业具备竞争优势，比如领先的技术优势、低成本供应链等；二是韧性能力，它保证了企业能度过危机、实现逆周期生存和创新发展。当一家企业有足够的韧性让自己直面风险活下去，有足够的方法降低潜在损失时，它就是一家优秀的企业。

因此，企业提升韧性、应对风险的整体思路有两种：一是不断增强自身能力、实现持续领先的“强大”思路，这样谁也无法撼动你或制约你；二是冗余设计“补位”思路，让自己多一种选择的可能性，多一种可替代性。不论大企业还是中小企业，都可以采用这两种思路，在环境变化时作出相应的调整，让损失最小化、效益最大化。

不管是哪种提升韧性的思路，企业都要通过创新，才能不断增强自身的能力，也才能给自己寻找更多的替代方案和可选择性。这样的创新，贯穿在“抗压—恢复—发展”的全过程中，并最终帮助企业实现低风险增长。

为什么必须利用创新，用传统方式不能解决问题吗？

原因很简单，韧性一方面体现了企业“百折不挠”的抗击打能力，即刚性；另一方面又要求企业在困境中解决问题时具备灵活性，即柔性。如何做到刚柔并济，对企业来说是个很大的挑战。不论是提升抗击打能力的刚性，还是从逆境中迅速恢复的柔性，都要求企业去试错，通过试错找到一条低风险的发展之路。

具体来说，创新提升企业韧性的路径体现在两方面：一是帮助企业提供了修复生产要素断裂点的解决方案；二是为企业提供了补强脆弱性、优化内部管理的解决方案。修复断裂点、补强脆弱性，就是创新提升企业韧性的底层机制。

企业面临的内外部风险大体可以归为两类：第一类是生产要素的断裂风险，第二类是内部管理的失控风险。这两类风险都大到足以令一家企业走向灭亡。

所谓生产要素断裂，是指由于内外部环境的变化和冲击，导致企业生产系统正常运行所需的各种要素供给出现断裂的情况，比如突发的疫情、中美经贸摩擦导致国内企业的关键零部件和技术断供，地缘冲突导致的大宗原材料价格上涨，人工成本的快速提升导致企业用工难，等等。企业价值链的研、产、供、销、服、金等的各个环节要素，都可能出现断裂点。一旦断裂点无法弥补修复，就会严重威胁企业生存。

所谓内部管理失控，是指企业在人、财、物、信息、数据等方面的管控治理机制难以发挥作用，导致管理层和员工的行为不受约束，从而出现内斗、欺诈、浪费、劣币驱逐良币或其他不当行为。这种失控现象背后往往是企业自身的战略、文化、激励偏差所致，体现的是企业的脆弱性。当这种脆弱性发展到一定程度，就会出现“千里之堤，毁于蚁穴”的情况，同样会严重威胁企业生存。

这两类风险中，前者偏外生，后者偏内生；前者是显性风险，后者是隐性风险；前者会猛烈冲击，后者则缓慢侵蚀。但不管是生产要素断裂风险，还是内部管理失控风险，都需要企业寻找创新方法去预测、对冲、化解风险，找到解决断裂点和脆弱性的方案。

比如，以企业供应链的断裂为例，如何解决生产物料的可持续供应问题？企业可以从供应商集中度、库存余量等角度入手，采取几种创新做法。

• 有的企业采用供应链冗余式管理，自主打造核心零部件的供应备份体系，就像华为海思芯片所做的那样，以避免某一天芯片供应突然被国外供应商掐断，导致整个生产陷入瘫痪。

• 有的企业采用培育“战略供方”的方法，在常规供应商中优选一批优质战略供应商，形成长期稳定、互惠互利的核心供应体系，保证在市场波动期间的优先保价供应。

• 有的企业采用打造供应链生态的方式，围绕本企业的上下游需求培育一支生态化的供应商队伍，保证在供应链紧张时能够保持弹性供应，实现互利共存。

……

上述几种创新做法超出了传统的企业供应链管理思路与方法，能够有效帮助企业解决关键物料的断供问题，为企业带来可持续成长韧性。

再比如，很多企业由于内部管理不到位，导致人才流失与核心人才青黄不接，使得企业用工成本激增、抗风险能力下降。面对这种情况，很多企业采用创新性的灵活用工、机器替人、高强度激励等方法来提升人才韧性。

• 有的企业采用零工模式，解决了传统人才供需市场“找不到、用不好”的匹配性问题。这种模式不仅扩大了人才池，还大幅降低了原来只招全职员工时成本过高的问题。企业通过不为所有，但为所用的思路，用小钱办大事，实现灵活用工。

• 有的企业用人工智能或数字虚拟人替代部分低端重复劳动，不仅降低了固定人力成本支出，而且扩展了企业人才使用的时间和空间边界。

• 有的企业通过创新性的激励模式，如股权、期权、项目跟投，抢占员工心智、形成强大的员工黏性，同样增强了人才队伍的韧性。

……

不管是供应链问题还是人才问题，通过创新增强企业韧性背后的逻辑都一样：创新通过作用于可能出现生产要素断裂点和管理失控点的关键环节，一方面增强了企业的能力，另一方面为企业提供了多元选择。修复断裂点和补强脆弱性这两种机制增强了企业抵御风险的抗压力、快速恢复力，进而帮助企业发现新的机会，实现低风险创新增长。绪图2是企业韧性突围与低风险增长模型。

一家企业的职能部门和业务活动中，通常有七个环节可能出现断裂点或失控点。针对这些断裂点和失控点，企业需要构建七种相应的内部韧性。

• 战略韧性，指企业在面临外部压力或挑战时，保持战略方向一致性和稳定性的能力。

• 技术韧性，指企业在面临外部技术断供或技术合作瓦解时，解决技术可得性和技术可用性问题的能力。

• 供应链韧性，指企业在面临供应链断裂时，能在短期内迅速解决物料持续供应和精准供应的能力。

• 财务韧性，指企业在遭遇危机时，能有效抵御风险从而保持财务稳定、应对意外事件、经受住短期亏损并预测未来财务威胁的能力，是财务的预防、适应和恢复能力。

• 组织结构韧性，指企业在面临内外部冲击和压力时，确保组织架构具有应急准备、高效运行的敏捷能力。

• 人才韧性，指企业在面对外部的急性冲击或慢性压力时，能够确保人才供给、关键人才不流失并激发人才活力的人力资源管理能力。

• 文化韧性，指企业在遭遇重大危机或慢性压力时，能保证自身文化独特性并利用文化渡过危机，实现持续发展的能力。

这七种韧性中，战略韧性是基础，没有战略韧性，企业就会左右摇摆，迷失方向；技术韧性和供应链韧性是难点，也是企业竞争力的来源，企业在这两个方面更容易受到外部冲击而受制于人；财务韧性和组织结构韧性则是两个基础点，是企业必须守住的稳健经营基座；人才韧性和文化韧性则是两个动力，它们决定了企业的动能。

必须强调的是，本书提出这七种韧性的用意，并非要强调企业必须同时具备这七种韧性才能在风险中生存，而是企业应该从这七个方面审视自身抵御风险和险中求生的可能性，找到最可能出现的生产要素断裂点或管理失控点，从而采用创新手段有针对性地应对。

总之，韧性具有双重价值：一是给企业提供了抵御风险的缓冲带和喘息机会，让企业不会瞬间死亡；二是让企业具备一种危中求生、逆势反弹的能力。众多成功案例告诉我们，韧性可以管理和养成。那么，企业究竟应该怎么做，才能切实提升自身的韧性水平？接下来，让我们看看锻造韧性企业的“顶天立地”法。