想要做出“有效培训”，就得从“找到问题”开始

前面提出三个可能会造成培训与绩效结果不相符的状况，其实已经指出领导常常有的疑问：“不是都送你去上了最贵的销售技巧课程，为什么你的销售业绩没有改善？”“你都参加过新人培训，怎么还会发生这件事？”员工培训应该与工作绩效息息相关，但是目前的培训思维与方法却往往使得员工培训与工作绩效变成风马牛不相及的两码事，也就是组织经营策略与员工培训策略脱节，没有产生连接。就组织经营的观点而言，组织投资员工培训最重要的目的是提升员工的工作绩效，进而提升组织的经营绩效。为了提升员工的工作绩效，组织应该先了解员工绩效的问题所在，看看是不是因为员工的职能不足。如果是，培训课程也应该根据解决工作问题的职能需求去规划，而不是根据讲师的专长去开设课程。提升员工职能的方式有很多种，培训课程不应该只限于集中上课的教学模式。即使是上课，课程进行的方式也不应该只有“老师讲、学生听”的知识传授而已；上完课后，不是只有学员满意度的调查或课后测验，更应该确认学员是否将上课所学应用在工作上，如此员工培训的投资才能真正产生工作绩效的效益。

造成这种员工培训与工作绩效的脱节现象有许多原因，我认为其中的一个主要原因为：诸多组织负责员工培训或人力资源发展的人员存在前述所谓的“铁锤症候群”，而且这些人员似乎只有一把可以改善员工绩效的铁锤——员工培训。所以当员工绩效问题发生时，就只能受限于员工培训的惯性思维与作为。

即使在现代单向式的教育培训也处处可见“铁锤症候群”的现象，即只有“一招半式闯江湖”的讲师，每次授课的内容与方式就只是他会的那套“一招半式”，培训前也没有做学员的需求分析，培训后更没有进行效果评估，所以学员成为“学非所用”的祭品，浪费组织的学习资源，却达不到组织要求的学习绩效。久而久之，组织就吝于投资员工的教育培训。

为了医治组织可能存在的“铁锤症候群”，组织应该扩大自己的工具箱，不再受限于只有铁锤一种工具，要有更多不同种类的工具，而且能善用每种工具，知道不同的问题，要用不同的工具及方法解决。更重要的是诊断问题的工具与方法，唯有找到问题的根源，才能“对症下药”，“药到病除”。